La brecha entre ejecutar y delegar es entrenar

Delegar no es difícil per se, pero requiere aprender a dar instrucciones - y ese es sólo el comienzo.

Fundar viene con pocas garantías. Pero una de ellas es la garantía de que vas a lidiar con problemas por el resto de tu vida. Bueno, quizás no - until you die or exit, or whatever comes first.

Primero tenés el problema de tomar escala. Una vez tomas escala, necesitás profit. Una vez sos profitable, necesitás gente para no chocar la Ferrari y poder seguir creciendo. Una vez tenes gente, necesitás administrarla. Y luego, todos los problemas al mismo tiempo.

Como mencioné en mi post anterior, si estás “en ésta”, es por un mix psicológico muy complejo - que yo tambien comparto. Si tengo que hablar por mí, estoy “en esta” porque Fundador de Startup es el mejor trabajo del mundo. Pero charlaremos de eso en otra ocasión.

Hoy me compete compartir algunas notas sobre la delegación. En especial, sobre por qué muchos líderes de equipo fracasan en delegar.

TL;DR: Fracasan porque no entrenan bien a su equipo. Especialmente, a los mandos medios.

Pero, por supuesto, es más complejo. Empecemos por lo básico.

¿Qué es delegar?

Delegar, técnicamente, es la acción de distribuir tareas entre miembros de un equipo. Con la distribución de tareas viene la distribución de responsabilidades.

Entonces, quien delega pasa de ser responsable directo de la ejecución a tener un rol mixto. En algunos casos, es quien decide cuándo el proceso ha llegado a un punto satisfactorio, es quien “da luz verde”. A veces, opera principalmente como una suerte de consegliere del equipo ejecutor, quien tiene un líder interno que decide cuándo el proceso está completo.

Doy dos ejemplos:

• Un director de arte que lidera un grupo de diseñadores, guía procesos de moodboarding y estrategia y aprueba outputs antes de que lleguen al cliente.

• Un CMO que lidera la estrategia y analiza resultados, pero que delega la ejecución en diversos canales de marketing a mandos medios (Head of Social Media, Content Production Manager, SEO Lead, etc.)

A mayor seniority, mayor este rol de consejero y menor la atención al detalle. Los detalles se delegan a middle mgmt. Pero bien, hay que considerar que:

• A mayor seniority, menor zoom. Pero es clave tener un involucramiento más detallista ocasional, para verificar estándares de calidad.

• Hay que adoctrinar a middle mgmt para que entiendan los estándares y objetivos de los procesos que supervisan, sean técnicamente capaces de guiar al equipo y puedan ofrecer herramientas de calidad a los ejecutores.

Entonces, nuestro rol como mgmt no es sólo “distribuir tareas”, es:

• Entender quiénes están mejor calificados para la ejecución.

• Brindarle a ejecutores y mediadores el marco de referencias que necesitan para llevar a cabo el proceso.

• Orbitar para asegurarnos que todo esté yendo como deseamos, que el framework esté actualizado.

• Mantener una línea de comunicación robusta y viva con mediadores.

Ahora bien, ¿qué sucede cuando se falla en cumplir con estos puntos?

El círculo vicioso de delegar sin entrenar

La parte más sencilla y disfrutable del trabajo de consultoría consiste de hacer presentaciones bonitas y propositivas. La parte más difícil consiste en explicarle al cliente que interpretó su experiencia de forma errónea.

Hay tareas que son indudablemente “indelegables” o que sólo es conveniente delegar en una etapa más avanzada de la organización. Pero la mayoría de las tareas que “sí o sí tiene que hacer [el/la jefx]” no suelen ser indelegables. Al contrario. Pero son vistas como indelegables porque:

• No se invirtió en entrenar a gente para que las absorba

• Los intentos de delegación anteriores fracasaron por falta de entrenamiento

Me interesa particularmente analizar el segundo caso, en el que mgmt, para usar un dicho argentino, “se quemó con leche, entonces ve una vaca y llora”. Llamo a esto “el círculo vicioso de delegar sin entrenar”. Sus etapas son las siguientes:

1. Se quiere delegar, pero (por falta de procesos o por falta de tiempo), no se dan instrucciones claras ni se acercan herramientas. No se forja una visión común del output esperado y no se estimulan las habilidades para conseguirlo.

2. El output es malo, por causas obvias. O la persona no termina de entender la tarea desde lo técnico, malinterpreta el propósito, o no cuenta con los conocimientos para alcanzar el estándar esperado.

3. Viendo los resultados, se declara que la tarea es indelegable - el jefe está imbuído de una suerte de aura única. Es un pequeño mesías, la única persona capaz de resolver La Tarea.

4. MGMT se sobrecarga y, como último recurso, sin tiempo y apagando incendios, tira un mail de dos renglones asignandole una tarea a alguien. La tarea está definida en términos harto amplios y su fecha límite es “ayer”.

Causas del circulo vicioso

Hace unos párrafos, comenté que potenciales causas de la delegación sin entrenamiento son “falta de procesos y falta de tiempo”. Pero por lo general, hay 3 causas posibles:

• Falta de procesos - No hay procesos estandarizados y documentados. Entonces, no hay una fuente de verdad clara a la que el ejecutor pueda recurrir para entender las reglas de juego bajo las que opera. A su vez, tampco hay herramientas “a la mano” ni un manual de instrucciones para delegar efectivamente.

• Falta de tiempo - Upper MGMT tiene un sistema de prioridades desordenado u tiene las manos en tantos frascos al mismo tiempo, que no tiene tiempo para ser caritativo con la información cuando delega.

• Poder - En algunos casos, un middle manager se niega a delegar ciertas tareas en pos de establecerse como un miembro esencial del grupo de trabajo. Esto suele tener un impacto negativo en el equipo porque consume tiempo que el manager podría estar dedicando a trabajo estratégico, desmoraliza a sus subordinados, le quita escalabilidad al equipo, e incluso puede afectar la accountability. La resolución de este tipo de tensiones es sensible y discrecional. Pero, mientras tanto, cuando el middle manager se encuentre sobrepasado y necesite algo de asistencia, va a ocurrir el ciclo. De repente, el manager va a requerirle a su equipo que cuente con todas las habilidades que solía reprimir.

Algunas aclaraciones

Explicar mal es tan nocivo como no explicar

Una mala explicación puede confundir y dar un sentido de falsa seguridad que empodera al ejecutor a tomar más riesgos de los habituales. Esta confianza vuelve lo que podría haber sido un output mediocre en un output inutilizable y dos veces más caro de lo que se esperaba.

La mala explicación puede ser vaga, por ejemplo: “Diseñá un gráfico para anunciar el evento del próximo miércoles”. O puede estar pésimamente formateada.

Una explicación está mal formateada cuando:

• Está en un soporte que tiende a la entropía (i.e.: se dan las instrucciones en una reunión, sin soporte escrito).

• No tiene prioridades claras.

Las explicaciones vagas suelen presentarse cuando se asignan tareas hiper-específicas. Las mal formateadas suelen aparecer a la hora de dar feedback entre iteraciones.

Si luchas con esto último, capaz te sirva mi guía para dar feedback de diseño.

Las aptitudes de los RRHH son importantes

Puedo tener al mejor Ingeniero Naval de la República Argentina en mi equipo, pero si le delego pintar un cuadro al óleo, probablemente los resultados sean malos. Aunque lo documente todo bonito.

Es importante asignarle tareas a quien pueda resolverlas. Y si constantemente uno encuentra que no tiene a quién delegarle, quizás sea hora de armar un plan para cubrir esa brecha de habilidades.

¿Cuándo una tarea es realmente indelegable?

El círculo vicioso da la sensación de que todo es indelegable. Pero, ¿Qué es realmente indelegable?

Recomiendo ser cuidadoso a la hora de delegar:

• Tareas caras

• Relaciones clave

• Tareas “termómetro”

• Tareas de fortalecimiento del equipo

Delegá lo más barato

Es común que los fundadores tengan roles “mixtos”, que combinen las obligaciones de más de uno. Pero ser un híbrido de 3 o 4 roles con distintos niveles de seniority requiere un nivel de eficiencia y context switching insustentable.

Especialmente en una etapa temprana, una buena estrategia para saber qué delegar consiste de:

1. Hacer una lista de todos los roles que uno, como fundador, está cubriendo.

2. “Ponerle precio” a la hora de trabajo de cada rol, o bien ordenar los roles según quién cobraría más.

3. Priorizar delegar los roles más baratos, dejando los más caros para otro estadío de madurez.

Por ejemplo, un fundador puede estar cubriendo los siguientes roles:

• Representante atención al cliente/soporte técnico

• Representante de ventas

• Social media manager

• CRO

• CEO (el puesto real dentro de la organización)

Ordenada por “precio”, esta lista se vería más o menos así:

• CEO

• CRO

• Representante de ventas

• Social media manager

• Soporte técnico

Entonces, de “soporte técnico” para arriba, tiene que ir delegando funciones hasta quedar con un único nivel de seniority.

Relaciones clave

Por otra parte, está bien no delegar completamente el mantenimiento de relaciones clave. En mi estudio, el trabajo de estrategia de clientes y ejecución está en manos de mis subordinados directos. Pero me gusta aparecer de cuando en cuando para conversar en términos generales y asegurarme de que todo esté marchando bien.

A su vez, para quienes tienen inversores, es clave mantener contacto directo. Los mediadores te pueden hacer parecer frío, distante, o poco comprometido. Delegar no implica ser un jeque que no está dispuesto a tener un zoom con la gente que se apalancó en su nombre.

Termómetro

Hay algunas tareas que te sirven para evaluar la salud real de la organización. Las voy a llamar “tareas termómetro”.

Tareas termómetro suelen incluir:

• Gestionar la contaduría de la organización

• Seguir o cubrir algunos tickets de soporte

• Tener llamadas ocasionales con clientes grandes

Es muy importante que estas tareas puedan ser delegadas y que nada choque si uno decide pasarle la antorcha a alguien más. Las tareas termómetro no se mantienen porque nadie más pueda cubrirlas, sino porque te dan conocimiento de primera mano sobre cómo estan las cosas.

Fortalecimiento del equipo

No delegues cosas que, si las haces, van a subirle la morale al equipo. De nuevo, delegar no implica ser un jeque que tiene dos llamados con mandos medios por semana y pasa el resto del tiempo en un yate en Amalfi. Aparecé en eventos del equipo, all-hands meetings, after-office, y momentos importantes donde puedas tener gestos significativos. Delegar no es abdicar.

Con estas aclaraciones fuera del camino, vayamos a como romper el ciclo de delegar sin entrenar.

Cómo romper el ciclo

Para romper el ciclo, recomiendo:

1. Adoptar una cultura de la documentación

2. Desarrollar programas de entrenamiento internos

3. Utilizar herramientas que simplifiquen documentar

4. Estandarizar procesos

Siento que todos estos puntos son bastante self-explanatory, con excepción del primero. Ahondemos en él:

Adoptar una cultura de la documentación

Es clave adoptar la costumbre de documentar. Y para que sea una costumbre, hay que introducir el ejercicio de documentar de tal forma que los beneficios sean mayores que el esfuerzo requerido.

A nadie le gusta que, repentinamente, se le exiga sumar a sus obligaciones algo que parece redundante y absurdo. Por eso, recomiendo:

• Introducir al equipo formalmente a los esfuerzos de documentación, conectandolo con los puntos de dolor actuales, y ayudando a tomar dimensión del cambio que se pretende.

• Seleccionar un early adopter que tome control de los esfuerzos de documentación iniciales y “evangelice” al resto de la compañía.

• Adoptar herramientas de gestión de conocimiento que sean fáciles de usar.

• Crear un sistema de incentivos - gamificar la documentación.

• Ayudar al equipo a entender qué es prioridad documentar y qué es “indocumentable”.

• Agendar instancias de documentación periódicas.

Fricciones que previenen la adopción de una cultura de la documentación

Por supuesto, es mucho más fácil modelizar un plan ideal para forjar una cultura de la documentación, que forjarla. Factores que suelen prevenir esta evolución incluyen:

• Falta de tiempo - Todo el mundo está “a las corridas”, o tiene que pretender estarlo porque la cultura confunde frenesí con compromiso y progreso.

• Falta de incentivos - Se entiende que documentar es una prioridad para upper management, pero no se dimensiona por qué ni cuál serían los beneficios de participar en la iniciativa.

• Un plan de adopción demasiado ambicioso - Se requiere una inversión de tiempo y recursos insustentable.

En mi trabajo en Postdigitalist, suelo colaborar con compañías que ya entienden qué necesitan y sólo buscan un aliado que:

• Se comprometa con eso

• Tenga las habilidades para llevarlos del punto A al punto B

• Entienda el “territorio” del punto A al punto B

En mi trabajo como consultor independiente, noto mayores dificultades a la hora de alinear objetivos e intereses. Pero, por lo general, los problemas a resolver van por uno de tres caminos:

• Son problemas de herramientas. Por lo tanto, son relativamente fáciles de resolver, no hay que ir “contra el grano”, al contrario. Bridando mejores herramientas para los procesos existentes, los procesos se van a optimizar, y todos van a quedar contentos, recibiendo exactamente el output que esperaban.

• Son problemas de procesos. Estos son un poco más complicados de resolver, porque requieren repensar cómo se hacen las cosas desde un lugar más fundamental y comprometerse más. De todas formas, he logado impulsar cambios de procesos.

• Son problemas de cultura. Hay un modo en Doom Eternal que se llama Ultra-Nightmare. Es el nivel de dificultad más complicado del juego, y para peor, una vez te matan tenés que volver a comenzar desde cero. Pero, como un gesto poético hacia el jugador, queda instalada una estatua donde murió. Querer cambiar la cultura de una organización suele ser algo de este estilo. En especial si no hay un compromiso real de upper management (el responsable último de la forma que ha tomado la cultura). Pero en lugar de una estatua, se yerge en tu honor una carpeta de Google Drive llena de los PDFs que hiciste, que nadie va a volver a abrir jamás.

Transicionar hacia una cultura de la documentación requiere un compromiso progresivo a mediano-largo plazo, una inversión en herramientas moderada pero sentida, y cierta apertura.

Herramientas que recomiendo

Si querés armar un toolstack para documentar más en profundidad y dar mejores instrucciones, te recomiendo echarle un ojo a:

• Loom - Herramienta de grabación de pantalla que te permite capturar, compartir y almacenar videos rápidamente, facilitando la comunicación visual en el trabajo. Básicamente, te ahorra reuniones.

• Scribe - Scribe es una extensión de Google Chrome que permite generar guías paso a paso automáticamente para cualquier proceso, capturando tu pantalla y produciendo captions automáticamente. Clave para documentar procesos en los que hay que interactura con herramientas de una forma muy específica.

• Una herramienta de knowledge management - Básicamente, una herramienta de gestión del conocimiento te ayuda a guardar, organizar y encontrar fácilmente tu documentación. A su vez, una buena herramienta va a permitirte trackear cambios históricos en la documentación, agendar revisiones periódicas, y colaborar de formas más claras y dinámicas.

Algunos cabos sueltos

Finalizo este post con un par de notas accesorias, que no encontraron su lugar en el cuerpo principal del contenido, pero que pueden enriquecer tu perspectiva.

• El ejercicio de documentar no puede ir “de arriba hacia abajo” todo el tiempo.

• Es clave crear un entorno en el que la gente tiene las herramientas para “medir” cuánta información necesita para ejcutar y puede pedir información extra de necesitarla.

¿Qué opinás? ¿Te encontraste en este círculo vicioso? ¿Cómo lo superaste?